A Nokia simplifica a sua estrutura organizacional para acelerar os processos de execução e inovação.
Para aumentar a competitividade e proporcionar uma experiência ao consumidor mais forte e diferenciada, a Nokia irá introduzir uma estrutura empresarial simplificada para os seus dispositivos e serviços, composta por três unidades: Mobile Solutions, Mobile Phones e Markets. Oficial a 1 de Julho de 2010, a mudança tem como objectivo acelerar a inovação de produtos e execução de software, de acordo com os objectivos da empresa no âmbito da integração de conteúdos, aplicações e serviços dentro do portfolio de computadores móveis, smartphones e dispositivos móveis.
A nova unidade de Mobile Solutions irá concentrar-se em manter a liderança da Nokia no portfolio de computadores móveis de alto custo e smartphones. Baseados nas plataformas de software MeeGo e Symbian, respectivamente, estes dispositivos podem ser integrados com serviços de Internet da Nokia para aumentar o valor combinado para os consumidores.
A nova unidade de Mobile Phones vai focar-se em manter a liderança no mercado dos dispositivos móveis com características ricas e orientar-se em direcção ao Series 40; o maior sistema operacional do mundo. As unidades de Mobile Solutions e Mobile Phones terão uma gestão de portfolio dedicada, incluindo planeamento de produto, R&D e activos de software dedicados.
A unidade de Markets será responsável pelas actividades da Nokia ‘go-to-market’, incluindo vendas e marketing, gestão de canais de fornecimento global da Nokia e operações de sourcing.
“Além de ampliar a nossa liderança no mercado dos dispositivos móveis, esta mudança visa responder mais rápido às oportunidades em crescimento que esperamos nos smartphones e computadores móveis”, diz Olli-Pekka Kallasvuo, CEO da Nokia. “A nova estrutura organizacional da Nokia está concebida para acelerar a execução e a inovação, quer seja a longo ou a curto prazo. Acreditamos que isto irá permitir construir soluções móveis mais fortes – um portfolio de produtos e serviços integrados que ligam as pessoas e permitem criar novas formas de comunicar, partilhar e desfrutar a mobilidade”.
Para criar o equilíbrio certo entre a continuidade do negócio, competência profissional e execução mais rápida, este realinhamento organizacional inclui mudanças entre os executivos sénior da Nokia.
sábado, 29 de maio de 2010
Tam divulga novas mudanças em sua estrutura organizacional
A Tam concluiu mais uma etapa em seu processo de reestruturação organizacional. Ricardo Froes chega à empresa como o novo vice-presidente de Finanças, Gestão e TI, reportando-se ao presidente, Líbano Barroso, que vinha acumulando interinamente esse cargo desde que assumiu a Presidência, em outubro de 2009.
Outra medida foi a criação da Vice-Presidência de Suprimentos e Contratos. Quem assume é José Zaidan Maluf, que ingressou na Tam em 1995 e desde 2000 respondia pela Diretoria de Contratos Internacionais. Com mais de 30 anos de experiência no setor aeronáutico e de aeroportos, Maluf é graduado em Engenharia Elétrica pela Escola de Engenharia Mauá-Brasil e possui MBA pelo IBMEC.
Além disso, em fevereiro, foi restaurada a Vice-Presidência de Gestão de Pessoas e Conhecimento, que será comandada por Claudio Costa. "A nova estrutura mostra nossa obsessão pelo fortalecimento de uma cultura de alta performance. Acreditamos que cultura se faz com exemplos, processos e, principalmente, foco em pessoas", diz Líbano Barroso, presidente da TAM Linhas Aéreas.
Já o executivo Eduardo Gouveia assumirá, no próximo dia 17 de maio, o cargo de Diretor-Presidente do Multiplus Fidelidade, que vem sendo exercido por Líbano Barroso desde que essa empresa foi criada, em outubro de 2009. Ele vinha atuando como Vice-Presidente de Marketing e Vendas da Cielo nos últimos quatro anos. Anteriormente, foi Vice-Presidente de Marketing do WalMart e teve passagens por empresas como Bompreço, HiperCard e Banorte. Gouveia também exercerá a função de Diretor de Relações com Investidores do Multiplus.
A Tam concluiu mais uma etapa em seu processo de reestruturação organizacional. Ricardo Froes chega à empresa como o novo vice-presidente de Finanças, Gestão e TI, reportando-se ao presidente, Líbano Barroso, que vinha acumulando interinamente esse cargo desde que assumiu a Presidência, em outubro de 2009.
Outra medida foi a criação da Vice-Presidência de Suprimentos e Contratos. Quem assume é José Zaidan Maluf, que ingressou na Tam em 1995 e desde 2000 respondia pela Diretoria de Contratos Internacionais. Com mais de 30 anos de experiência no setor aeronáutico e de aeroportos, Maluf é graduado em Engenharia Elétrica pela Escola de Engenharia Mauá-Brasil e possui MBA pelo IBMEC.
Além disso, em fevereiro, foi restaurada a Vice-Presidência de Gestão de Pessoas e Conhecimento, que será comandada por Claudio Costa. "A nova estrutura mostra nossa obsessão pelo fortalecimento de uma cultura de alta performance. Acreditamos que cultura se faz com exemplos, processos e, principalmente, foco em pessoas", diz Líbano Barroso, presidente da TAM Linhas Aéreas.
Já o executivo Eduardo Gouveia assumirá, no próximo dia 17 de maio, o cargo de Diretor-Presidente do Multiplus Fidelidade, que vem sendo exercido por Líbano Barroso desde que essa empresa foi criada, em outubro de 2009. Ele vinha atuando como Vice-Presidente de Marketing e Vendas da Cielo nos últimos quatro anos. Anteriormente, foi Vice-Presidente de Marketing do WalMart e teve passagens por empresas como Bompreço, HiperCard e Banorte. Gouveia também exercerá a função de Diretor de Relações com Investidores do Multiplus.
Estrutura organizacional do Grupo GloboIntegração de várias empresas que atuam em setores diferentes, dispostas em uma organização por grupos de atividades, separadas em divisões independentes.
Critério de departamentalização
Departamentalização: Organograma
Variáveis que influenciam na estrutura organizacional
Grau de centralização e delegação das decisões
Problemas existentes na origem da crise
O plano de reestruturação da Globopar e o papel de Reichstul
Análise das dificuldades encontradas na proposta de reestruturação OL
Critério de departamentalização: Por produto• achatamento vertical da estrutura• maior controle dos processos organizacionaisDepartamentalização: OrganogramaOrganograma funcional
Organograma divisionalVariáveis que influenciam na estrutura organizacionalVariáveis ambientais internas- Tamanho da organização- Dificuldade no controle- Processos decisórios emperrados – respostas lentas às pressões ambientais- Hierarquização- Burocratização- Centralização- Corpo administrativo dilatado- Erros estratégicos e administrativos- Mercado superestimado - Globo Cabo – prejuízo- Falhas estruturais - Editora Globo – prejuízo- Falhas gerenciais - alto custo para a organização- Excesso de funcionários- Mordomias- Salários irreais- Departamentos desnecessários- Departamentos inchadosVariáveis ambientais externas- Mudanças no setor de mídia e comunicação- Desenvolvimento de novos meios de acesso à informação- Difusão da internetGrau de centralização e delegação das decisões- Baixo grau de centralização- As decisões não ficam a cargo apenas da alta gerência da organização- Autonomia dos gestores, desde que atendam aos objetivos da empresa.Problemas existentes na origem da criseAMBIENTE INTERNO: - Endividamento em moeda estrangeira; investimento maciço em novas tecnologias de produção e veiculação.AMBIENTE EXTERNO:- Idéia de estabilidade econômica; desenvolvimento de novos meios de acesso à informação, principalmente a internet.Na estrutura administrativa do grupo que agravavam a crise:- Erros estratégicos e administrativos – super estimativa do mercado – prejuízo- Falhas estruturais na Editora Globo - prejuízos ano após ano- Defeitos gerenciais - alto custo; excesso de funcionários e mordomias; salários irreais; departamentos desnecessários e inchados.O plano de reestruturação da Globopar e o papel de Reichstul Objetivo: resolver os problemas financeiros e administrativos do grupo diminuição dos prejuízos e geração de lucro.Modo: renegociação da dívida e reformulação do modelo organizacional.Análise das dificuldades encontradas na proposta de reestruturação OLReação negativa ao processo de reestruturação proposto por Reichstul.Alta administração da Rede Globo- Pelo fato da Rede Globo enxergar a empresa como a mais importante do conglomerado, Reichstul precisou, para dar início às suas atividades, convencer o alto escalão da urgente necessidade de reestruturação, através do fornecimento de dados concretos a respeito da situação da empresa. Desta forma, foi implementada uma automatização de processos (TI), que gerou ganhos de produtividade, facilitando, também, o controle e a coordenação.- Para enxugar ainda mais os custos, a alta administração não aceitou os planos de Reichstul, que era de diminuir as despesas com novelas. Também ao tentar reduzir os benefícios do alto escalão, a fim de cortar custos, foi derrotado. Assim, em razão do desgaste com a organização, deixou a presidência da Globopar e passou a participar do processo de reestruturação como membro do conselho.
Critério de departamentalização
Departamentalização: Organograma
Variáveis que influenciam na estrutura organizacional
Grau de centralização e delegação das decisões
Problemas existentes na origem da crise
O plano de reestruturação da Globopar e o papel de Reichstul
Análise das dificuldades encontradas na proposta de reestruturação OL
Critério de departamentalização: Por produto• achatamento vertical da estrutura• maior controle dos processos organizacionaisDepartamentalização: OrganogramaOrganograma funcional
Organograma divisionalVariáveis que influenciam na estrutura organizacionalVariáveis ambientais internas- Tamanho da organização- Dificuldade no controle- Processos decisórios emperrados – respostas lentas às pressões ambientais- Hierarquização- Burocratização- Centralização- Corpo administrativo dilatado- Erros estratégicos e administrativos- Mercado superestimado - Globo Cabo – prejuízo- Falhas estruturais - Editora Globo – prejuízo- Falhas gerenciais - alto custo para a organização- Excesso de funcionários- Mordomias- Salários irreais- Departamentos desnecessários- Departamentos inchadosVariáveis ambientais externas- Mudanças no setor de mídia e comunicação- Desenvolvimento de novos meios de acesso à informação- Difusão da internetGrau de centralização e delegação das decisões- Baixo grau de centralização- As decisões não ficam a cargo apenas da alta gerência da organização- Autonomia dos gestores, desde que atendam aos objetivos da empresa.Problemas existentes na origem da criseAMBIENTE INTERNO: - Endividamento em moeda estrangeira; investimento maciço em novas tecnologias de produção e veiculação.AMBIENTE EXTERNO:- Idéia de estabilidade econômica; desenvolvimento de novos meios de acesso à informação, principalmente a internet.Na estrutura administrativa do grupo que agravavam a crise:- Erros estratégicos e administrativos – super estimativa do mercado – prejuízo- Falhas estruturais na Editora Globo - prejuízos ano após ano- Defeitos gerenciais - alto custo; excesso de funcionários e mordomias; salários irreais; departamentos desnecessários e inchados.O plano de reestruturação da Globopar e o papel de Reichstul Objetivo: resolver os problemas financeiros e administrativos do grupo diminuição dos prejuízos e geração de lucro.Modo: renegociação da dívida e reformulação do modelo organizacional.Análise das dificuldades encontradas na proposta de reestruturação OLReação negativa ao processo de reestruturação proposto por Reichstul.Alta administração da Rede Globo- Pelo fato da Rede Globo enxergar a empresa como a mais importante do conglomerado, Reichstul precisou, para dar início às suas atividades, convencer o alto escalão da urgente necessidade de reestruturação, através do fornecimento de dados concretos a respeito da situação da empresa. Desta forma, foi implementada uma automatização de processos (TI), que gerou ganhos de produtividade, facilitando, também, o controle e a coordenação.- Para enxugar ainda mais os custos, a alta administração não aceitou os planos de Reichstul, que era de diminuir as despesas com novelas. Também ao tentar reduzir os benefícios do alto escalão, a fim de cortar custos, foi derrotado. Assim, em razão do desgaste com a organização, deixou a presidência da Globopar e passou a participar do processo de reestruturação como membro do conselho.
Estrutura Organizacional
A CAIXA ECONÔMICA FEDERAL é uma instituição financeira sob a forma de empresa pública, criada nos termos do Decreto-Lei nº 759, de 12 de agosto de 1969, vinculada ao Ministério da Fazenda, com sede e foro na capital da República, prazo de duração indeterminado e atuação em todo o território nacional, podendo criar e suprimir sucursais, filiais ou agências, escritórios, dependências e outros pontos de atendimento nas demais praças do País e no exterior.
Instituição integrante do Sistema Financeiro Nacional e auxiliar da execução da política de crédito do Governo Federal, a CAIXA se sujeita às decisões e à disciplina normativa do órgão competente e à fiscalização do Banco Central do Brasil.
São órgãos de Administração da CAIXA:
I. O Conselho de Administração;
II. A Diretoria, constituída pela Presidência, Conselho Diretor, Vice-Presidência responsável pela gestão de ativos de terceiros e Vice-Presidência responsável pela administração ou operacionalização das loterias federais e dos fundos instituídos pelo Governo Federal, nestes incluído o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), que compartilharão a representação orgânica e a gestão da CEF.
O Conselho de Administração é o órgão de orientação geral dos negócios da CAIXA, responsável pela definição das diretrizes, desafios e objetivos corporativos e pelo monitoramento e avaliação dos resultados da CAIXA, composto por sete conselheiros, como segue: cinco conselheiros indicados pelo Ministro de Estado da Fazenda, dentre eles o Presidente do Conselho; o Presidente da CAIXA, que exerce a Vice-Presidência do Conselho; um conselheiro indicado pelo Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão.
A Presidência é órgão de administração responsável pela gestão e representação da CAIXA, a quem compete, entre outras atribuições, propor ao Conselho de Administração o modelo de gestão, os desafios e objetivos corporativos e o plano estratégico da CAIXA, além de coordenar e supervisionar os trabalhos das Vice-Presidências
O Conselho Diretor é órgão colegiado responsável pela gestão e representação da CAIXA, composto pelo Presidente da CAIXA e por nove Vice-Presidentes, nomeados e demitidos ad nutum pelo Presidente da República, por indicação do Ministro de Estado da Fazenda, ouvido o Conselho de Administração.
Ao Conselho Diretor compete, entre outras atribuições, aprovar e apresentar ao Conselho de Administração as políticas, as demonstrações contábeis, as propostas orçamentárias e respectivos acompanhamentos mensais de execução, a prestação de contas anual, o sistema de controles internos; elaborar proposta de plano de implementação do plano estratégico da CAIXA; aprovar os limites de alçadas, a arquitetura organizacional e o modelo de funcionamento das Vice-Presidências e da Auditoria Interna; decidir sobre a criação, instalação e supressão de unidades internas e agências, escritórios, representações, dependências e outros pontos de atendimento no País.
Além dos Vice-Presidentes que integram o Conselho Diretor, são nomeados e demissíveis ad nutum pelo Presidente da República, por indicação do Ministro de Estado da Fazenda, ouvido o Conselho de Administração, dois Vice-Presidentes, que respondem exclusivamente pela administração de ativos de terceiros e pela administração ou operacionalização das loterias federais e dos fundos instituídos pelo Governo Federal, nestes incluído o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS). Esses Vice-Presidentes não integram o Conselho Diretor e não respondem pelas demais atividades da CAIXA e deliberações daquele Colegiado.
O Estatuto da CAIXA dispõe ainda sobre o Conselho Fiscal, integrado por cinco membros efetivos e respectivos suplentes, escolhidos e designados pelo Ministro de Estado da Fazenda. Dentre os integrantes do Conselho Fiscal, pelo menos um membro efetivo e respectivo suplente são obrigatoriamente indicados pelo Ministro de Estado da Fazenda, como representantes do Tesouro Nacional.
Ao Conselho Fiscal compete exercer as atribuições atinentes ao seu poder de fiscalização, consoante a legislação vigente, entre as quais: fiscalizar os atos dos administradores e verificar o cumprimento de seus deveres legais e estatutários; opinar sobre a prestação de contas anual da CAIXA e dos fundos e programas por ela operados ou administrados, fazendo constar do seu parecer às informações complementares que julgar necessárias ou úteis; examinar as demonstrações financeiras semestrais e anuais da CAIXA e as de encerramento do exercício social dos fundos e programas por ela operados ou administrados, manifestando sua opinião, inclusive sobre a situação econômico-financeira da CAIXA.
Compõem a CAIXA, ainda, oito órgãos colegiados estatutários, como segue:
a) Conselho de Gestão de Ativos de Terceiros.
b) Conselho de Fundos Governamentais e Loterias .
c) Comitê de Auditoria.
d) Comitê de Risco.
e) Comitê de Prevenção Contra os Crimes de Lavagem de Dinheiro.
f) Comitê de Compras e Contratações.
g) Comitê de Avaliação de Negócios e Renegociação.
h) Comissão de Ética.
A CAIXA ECONÔMICA FEDERAL é uma instituição financeira sob a forma de empresa pública, criada nos termos do Decreto-Lei nº 759, de 12 de agosto de 1969, vinculada ao Ministério da Fazenda, com sede e foro na capital da República, prazo de duração indeterminado e atuação em todo o território nacional, podendo criar e suprimir sucursais, filiais ou agências, escritórios, dependências e outros pontos de atendimento nas demais praças do País e no exterior.
Instituição integrante do Sistema Financeiro Nacional e auxiliar da execução da política de crédito do Governo Federal, a CAIXA se sujeita às decisões e à disciplina normativa do órgão competente e à fiscalização do Banco Central do Brasil.
São órgãos de Administração da CAIXA:
I. O Conselho de Administração;
II. A Diretoria, constituída pela Presidência, Conselho Diretor, Vice-Presidência responsável pela gestão de ativos de terceiros e Vice-Presidência responsável pela administração ou operacionalização das loterias federais e dos fundos instituídos pelo Governo Federal, nestes incluído o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), que compartilharão a representação orgânica e a gestão da CEF.
O Conselho de Administração é o órgão de orientação geral dos negócios da CAIXA, responsável pela definição das diretrizes, desafios e objetivos corporativos e pelo monitoramento e avaliação dos resultados da CAIXA, composto por sete conselheiros, como segue: cinco conselheiros indicados pelo Ministro de Estado da Fazenda, dentre eles o Presidente do Conselho; o Presidente da CAIXA, que exerce a Vice-Presidência do Conselho; um conselheiro indicado pelo Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão.
A Presidência é órgão de administração responsável pela gestão e representação da CAIXA, a quem compete, entre outras atribuições, propor ao Conselho de Administração o modelo de gestão, os desafios e objetivos corporativos e o plano estratégico da CAIXA, além de coordenar e supervisionar os trabalhos das Vice-Presidências
O Conselho Diretor é órgão colegiado responsável pela gestão e representação da CAIXA, composto pelo Presidente da CAIXA e por nove Vice-Presidentes, nomeados e demitidos ad nutum pelo Presidente da República, por indicação do Ministro de Estado da Fazenda, ouvido o Conselho de Administração.
Ao Conselho Diretor compete, entre outras atribuições, aprovar e apresentar ao Conselho de Administração as políticas, as demonstrações contábeis, as propostas orçamentárias e respectivos acompanhamentos mensais de execução, a prestação de contas anual, o sistema de controles internos; elaborar proposta de plano de implementação do plano estratégico da CAIXA; aprovar os limites de alçadas, a arquitetura organizacional e o modelo de funcionamento das Vice-Presidências e da Auditoria Interna; decidir sobre a criação, instalação e supressão de unidades internas e agências, escritórios, representações, dependências e outros pontos de atendimento no País.
Além dos Vice-Presidentes que integram o Conselho Diretor, são nomeados e demissíveis ad nutum pelo Presidente da República, por indicação do Ministro de Estado da Fazenda, ouvido o Conselho de Administração, dois Vice-Presidentes, que respondem exclusivamente pela administração de ativos de terceiros e pela administração ou operacionalização das loterias federais e dos fundos instituídos pelo Governo Federal, nestes incluído o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS). Esses Vice-Presidentes não integram o Conselho Diretor e não respondem pelas demais atividades da CAIXA e deliberações daquele Colegiado.
O Estatuto da CAIXA dispõe ainda sobre o Conselho Fiscal, integrado por cinco membros efetivos e respectivos suplentes, escolhidos e designados pelo Ministro de Estado da Fazenda. Dentre os integrantes do Conselho Fiscal, pelo menos um membro efetivo e respectivo suplente são obrigatoriamente indicados pelo Ministro de Estado da Fazenda, como representantes do Tesouro Nacional.
Ao Conselho Fiscal compete exercer as atribuições atinentes ao seu poder de fiscalização, consoante a legislação vigente, entre as quais: fiscalizar os atos dos administradores e verificar o cumprimento de seus deveres legais e estatutários; opinar sobre a prestação de contas anual da CAIXA e dos fundos e programas por ela operados ou administrados, fazendo constar do seu parecer às informações complementares que julgar necessárias ou úteis; examinar as demonstrações financeiras semestrais e anuais da CAIXA e as de encerramento do exercício social dos fundos e programas por ela operados ou administrados, manifestando sua opinião, inclusive sobre a situação econômico-financeira da CAIXA.
Compõem a CAIXA, ainda, oito órgãos colegiados estatutários, como segue:
a) Conselho de Gestão de Ativos de Terceiros.
b) Conselho de Fundos Governamentais e Loterias .
c) Comitê de Auditoria.
d) Comitê de Risco.
e) Comitê de Prevenção Contra os Crimes de Lavagem de Dinheiro.
f) Comitê de Compras e Contratações.
g) Comitê de Avaliação de Negócios e Renegociação.
h) Comissão de Ética.
Estrutura Formal
É uma estrutura que é planejada, é "oficial", o fluxo de autoridade é descendente, ela é mais estável, é sujeita ao controle da direção e pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organização.
Estrutura Informal
São identificadas com a interação social estabelecidas entre as pessoas, desse modo, progride espontaneamente no momento que as pessoas se reúnem. Traduz as relações que habitualmente não surgem no organograma. São comportamentos pessoais e sociais que não são documentados e reconhecidos oficialmente entre os membros organizacionais, aparecendo inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados.
Características do Grupo Informal
Presente nos indivíduos.
Sempre existirão.
A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.
É instável.
Não está sujeita a controle.Está sujeita aos sentimentos.
Líder informal.
Desenvolve sistemas e canais de comunicação.
Vantagens da estrutura informal
Proporciona maior rapidez no processo.
Complementa e estrutura formal.
Reduz a carga de comunicação dos chefes.
Motiva e integra as pessoas na empresa.
Desvantagens
Desconhecimento das chefias.
Dificuldade de controle.
Possibilidade de atritos entre pessoas
É uma estrutura que é planejada, é "oficial", o fluxo de autoridade é descendente, ela é mais estável, é sujeita ao controle da direção e pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organização.
Estrutura Informal
São identificadas com a interação social estabelecidas entre as pessoas, desse modo, progride espontaneamente no momento que as pessoas se reúnem. Traduz as relações que habitualmente não surgem no organograma. São comportamentos pessoais e sociais que não são documentados e reconhecidos oficialmente entre os membros organizacionais, aparecendo inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados.
Características do Grupo Informal
Presente nos indivíduos.
Sempre existirão.
A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.
É instável.
Não está sujeita a controle.Está sujeita aos sentimentos.
Líder informal.
Desenvolve sistemas e canais de comunicação.
Vantagens da estrutura informal
Proporciona maior rapidez no processo.
Complementa e estrutura formal.
Reduz a carga de comunicação dos chefes.
Motiva e integra as pessoas na empresa.
Desvantagens
Desconhecimento das chefias.
Dificuldade de controle.
Possibilidade de atritos entre pessoas
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